働きがいのある会社ランキング（100～999人部門）で2年連続1位、5年連続でベストカンパニー賞を受賞――。三村真宗氏が代表取締役社長を務めるコンカーは、社長自らが「働きがいのある会社であり続けるための取り組み」に注力していることで知られ、働き方改革がうまくいかない企業の社長や人事の相談が後を絶たないという。
そんなコンカーも、立ち上げ当初は「働きがいのない会社」になってしまったことがあり、「社員同士が協力しない」「疑心暗鬼の空気が広がる」「情報が隠される」といった職場環境に苦しんだことがあると三村氏は振り返る。
同社はなぜ、働きがいがない状態に陥ってしまったのか、そこからどのようにして「働きがいのある会社」に変わったのか。こうした経験から得た「働きがいのある会社をつくるために必要なこと」とは何なのか――。働きがいのある会社として知られるようになるまでに同社がたどったプロセスを三村氏に聞いた。
ミッション、ビジョンの策定で強いチームが誕生
――聞き手：編集部 後藤祥子： コンカーは、働きがいのある会社でありつづけるために、社長自らがその取り組みに深くコミットしていることで知られています。「働きがい」について考えるきっかけになった出来事を教えてください。
三村： 最初のキャリアだったSAPジャパンでの経験がきっかけかもしれません。
92年の秋に登記されたばかりのSAPジャパンに、数人の立ち上げメンバーの1人として入社したんです。まだ日本にオフィスがなかったので、半年間、独SAP本社に送り込まれて、現地でSAP R/3というERP（Enterprise Resources Planning：企業内の基幹情報を収集し、経営のプランニングを行うこと）製品の日本語化や、機能検証を担当していました。
当時、ドイツでは既に、働き方改革の取り組みが進んでいて、金曜日の午後になると、オフィスには誰もいないんです。日本人のチームが深夜まで働いているのに対して、ドイツ人のチームはさっさと帰っていましたね。当時は彼らの働き方に違和感を覚えることもありましたが、業績もよく、納期もしっかり守っていたので、「集中して短時間で終わらせる」という、生産性が高い働き方をしていたのだと思います。
帰国後は、立ち上げメンバーということもあって、とても忙しかったですね。帰宅も22時、23時は当たり前。入社1年目からタクシー帰りの日々でした。
SAPには13年間在籍して、前半の6年間はエンジニアとして製品の責任者や導入のコンサルタントを担当していました。マネジメント職になったのは後半の7年ですね。働き方や働きがいについて考えるようになったのは、マネジメント職になったことがきっかけでした。
マネジメント職としての7年間で手掛けたのは、「SAPの売れ筋であるERP以外の製品をいかに売るか」、という土台をつくる仕事でした。BI（Business Intelligence：企業内のデータを集めて分析し、経営に生かすこと）とかCRM（Customer Relationship Management：顧客との関係を管理する仕組み）、HCM（Human Capital Management：人的リソースの管理）といった、新たなツールが出てきたときに、営業、プリセールス、導入、マーケティングのチームを立ち上げて、軌道に乗ったら組織の中に戻す――という仕事の責任者をやっていたんです。
新しい製品の売り方を設計する仕事ですね。ビジネスモデルの構築からマーケットのセグメンテーション、ターゲティング、製品のバリュープロポジション、メッセージングまでを、いわば社内の独立起業のような形でやっていたわけです。まだ市場がないところに、新たに市場を作っていく仕事ですから、毎日が勉強であり、修行でした。
この仕事をしているときに、初めて事業のオーナーシップを持つことになったので、改めて経営やマネジメント、リーダーシップについて勉強しようと思ったんです。「ビジョナリー・カンパニー ――時代を超える生存の原則」「ビジョナリー・カンパニー 2 ――飛躍の法則」をはじめ、当時、目に入った書籍を乱読したわけですが、そこに共通して描かれていたのが、「ミッションやビジョン、価値観の共有」だったんです。
まずは本に書かれている通りにやってみようと思って、自分たちの部署のミッションやビジョンを愚直に定義してみました。
当時、ERPが日の出の勢いで注目されているところに、BIツールとしてSAP Business Warehouse（以下、BW）という製品が出てきたんです。その時に、「情報系の製品であるBWは、将来、ERPの価値を最大化するために重要な役割を果たす。だからこの製品は、SAPの第2の柱になるんだ」ということを、ビジョンとして掲げたんです。
するとチームのメンバーが、何かにとりつかれたかのように仕事に熱中しはじめたのです。それには私自身が一番、驚いたのですが、大義に駆動されて、みんなが一生懸命に汗を流す――という状況が始まったんですね。
よく、組織の問題で一番大きなものは、サイロ化（組織や部門の分断化）だといわれていますが、それを防ぐための特効薬が、「組織の壁を越えた大きな大義」とか、「夢を掲げること」だと分かったのは大きかったですね。それが浸透していると、手近な問題や利害を乗り越えられることを実感しました。
働きがいのある会社、コンカーは「大失敗」から始まった
――： その後、米コンサル企業、米ベンチャー企業を経て、社長としてSaaS型経費精算システム大手、コンカー日本法人の立ち上げを手掛けることになったのですね。働きがいのある会社になるまでには、紆余曲折があったとか。
三村： コンカーの立ち上げは、とても苦労が多かったですね。最初は私とアシスタントとエンジニアの3人でスタートしたのですが、入って5カ月後に1000人規模のローンチイベントを実施するというマイルストーンを作って、がむしゃらに働いていましたね。
実は最初の1年くらいは、体制作りがうまくいかなくて苦労したんです。米国本社が「日本市場は難しい」と、過剰に警戒していて、人を増やせなくて……。ふつうはスタートアップといえども、マーケティングやパートナーシップ、製品開発、営業の責任者くらいは置くものですが、米国本社は「採用はまだ早い」と……。そういう状況だったので、「社長（三村氏）が考える時間もなく常に忙しく動き回っている状況」に陥ってしまったんです。
社長は本来、社長にしかできない仕事があって、社長じゃなくてもできる仕事で社長が忙しくなっているのなら、それは権限移譲がうまくいっていないのだから、役割や体制を見直すべきなんです。でも、当時、私はそれがまったくできていませんでした。
本来なら、SAPでうまくいった方法を踏襲して、ミッションやビジョンの策定から入って企業文化を作り、組織や体制を作っていくべきだったのですが、それを後回しにしてしまったのです。
この“文化形成”を後回しにしたことが、後々問題を引き起こしてしまったのです。当時は即戦力優先で、「文化的にどうか」という人も採用してしまっていたんですね。
当時、コンカーは日本で全く知名度がなかったので、そもそも応募が少なかったんです。でも、「人を採用しないと仕事が止まってしまう」ような状況下では文化に合う人を待つ余裕もなく、少ない応募者の中から即戦力となる人材を急いで採用せざるを得なかったのです。
――： それによってどんな問題が起こったのでしょうか。
三村： SAP時代の逆ですよね……。社員同士が信頼し合わなくなって、疑心暗鬼に陥る。その結果、何をするにもコミュニケーションコストが高くついてしまうんです。何かしようとするたびに、「いやいや、他が忙しいから」とか「もっと、ちゃんと説明してくれませんか」というような障害が起こって、スムーズに流れていかないんですよね。とにかく仕事が遅々として進まない。社内の雰囲気もギスギスしてましたね。
失敗を糧に「働きがいのある会社」づくりに本腰
三村： 企業カルチャーの有無による「成功」と「失敗」を経験して、その重要性が骨身にしみて分かったので、一度、原点に立ち返ることにしたんです。
「ビジョナリー・カンパニー 2 – 飛躍の法則」（日経BP社刊）という書籍の中に、「誰をバスに乗せるか――最初に人を選び、その後に目標を選ぶ」というのがあって、これを実践しようと。つまり、文化が合わない人には、バスを降りてもらおうと決断しました。
文化が合わなかった社員には、「今は縁があって一緒に働いているけれど、長い目で見ると恐らく価値観や方向性の問題で、共に働き続けるのは難しいのではないか。これは能力の問題ではなくて……」というようなことを、じっくり話しましたね。
人がいなくなるので短期的には戦力が落ちますが、最初の大仕事であるローンチイベントも峠を越えて、私自身にも少し余裕が出てきたので、「ここで人心を一新しよう」と決意してメスを入れました。
そこで始めたのが、「社員合宿」です。会社から離れて、もやもやしている課題をテーブルに出し、目の前の課題や将来のミッション、ビジョンをみんなで共有して、その達成に向けて解かなきゃいけない課題を考えよう――という取り組みを始めたんです。
最初の合宿で2つの目標を社員と共有しました。1つは、国別のベンチマークで、「本社のある米国以外で世界トップになる」こと。もう1つは、「IT業界で最も働きがいのある会社になる」ことです。
これは「外面」という業績でナンバーワンを目指し、「内面的」な企業カルチャーや働きがいの観点でナンバーワンを目指せば、これが循環して相乗効果で企業としての価値が上がっていくだろう、という発想です。
これを契機に、会社の雰囲気も良くなりましたし、社員が主体的に動くようになりましたね。
業績目標の達成は「働きがい」の結果でしかない
――： 「業績目標の達成」と「働きやすさ」は、両立が難しいと思うんです。業績にばかり目がいくと、目先の利益にとらわれて働きやすさが失われていくことがありますし、一方で、働きやすさばかりに目がいくと、業績に対する意識が希薄になる――といった矛盾に悩むマネジャーも少なくないです。
三村： “業績”と“働きやすさ”は「二項対立的」に語られがちですが、私たちはもう1つ、「働きがい」という観点があると思っています。
「働きやすさ」と「働きがい」というのは違うと思っているんです。「働きやすさ」というのは、“長時間労働をしない”とか“働く場所を自由にする”とか、そういう話ですが、「働きがい」というのは、“いかに社員にワクワクしてもらうか”“いかに成長を実感してもらいながら力を発揮するか”というところだと思うんですね。
働きがいのある会社になれば、自ずとアウトプットの量が増え、その質も向上するので、それによって業績が上がるはずなんです。実際のところ、ミッションを策定したときに、私たちは「5年後、米国を除く世界のブランチでトップを獲得すること」を目指していたわけですが、それを実現できましたし、同じタイミングで「働きがいのある会社」ランキングの1位にも選ばれたんです。
この2つを達成したときに、他者の経営層の方々から、「業績」と「働きがい」のどちらが原因で、どちらが結果なのですか――と聞かれたのですが、明らかに原因は「働きがい」で、「業績」は、その結果なんです。
働きがいのない会社に優秀な人材は集まらない
――： 「働きがい」は原因で、「業績」は結果、ということを信じられない経営層も多いと思うのですが。
三村： とてもシンプルなことだと思うんですよ。
当社は、「人による競争力の最大化」を経営戦略の1つに位置付けているのですが、なぜかというと、競争力をヒト、モノ、カネの観点で考えると、モノについては、私たちは外資系のソフトウェア企業で、日本での商品開発には限界があります。カネについても、現状、資金調達はそれほど難しくなくなっていますから、競争力の源泉として大きいのは自ずと“人”になるわけです。
外部から有能な人材を獲得して、内部から有能な人材の流出を抑止する。そして働きがいをベースにして「人材ポテンシャルの最大化」を図ることこそが競争力強化につながるという考えです。
優秀な人材を採用するのが難しい時代になってきたからこそ、「働きがい」が大事な要素になると思っています。
今は売り手市場なので、優秀な人材は会社を選べる立場にある。また、昨今では企業の内部を知るための情報がいろいろありますから、彼らはその情報を元に、一番働きがいのある会社を選ぶわけです。Googleが人気なのも、働きがいがあるという評判があって、それを裏付ける情報もあるからではないでしょうか。
日本企業は社員の「忠誠心」に甘えている
――： 働きやすさを求める企業はあっても、働きがいを高める取り組みをしている企業は、まだ少ないような印象を受けます。
三村： 面白い傾向があって、「働きがいのある会社」ランキングを見ていると、圧倒的に外資系が多いんですよ。
このサーベイを運営しているGreat Place to Work Institute Japanの代表に、「外資系企業の申し込みが多いのですか」と聞くと、「いや日本の会社も申し込んでいるのですが、外資系が上に来てしまうんです」っていうんですよね。
その理由を考えてみたのですが、日本企業は、社員の「忠誠心」に甘えていると思うんですよね。
外資系企業では、ちょっと「働きがいがない」と感じると、社員はすぐ辞めてしまいます。IT業界はさらにその傾向が高いですから、私たちにとって「働きがいのある会社にすること」は死活問題なんです。
日本の会社は、そう簡単に人が辞めないことに加え、プロパー採用で完結している面もある。だから「働きがいがないことが致命傷になる」ということに、なかなか気付けないのかもしれません。
ただ、最近では、外資系企業が“働きがい”を重視するようになってきているので、優秀な人材が外資系に流出し始めている。当社にも日本企業出身の人が増えています。
日本企業でがんばって働いている方々と話す機会があるのですが、「働き方」とか「働きやすさ」という問題以前に、「働きがい」の面で、気の毒な状況にある人たちも多いように思うんです。
「いつまでたっても責任のある仕事をやらせてもらえない」とか、「上司にお伺いを立てないと何も決まらない」「年功序列なのでがんばっても報われない」「チャンスがまわってこない」――といった具合です。
「働きがいのない会社」は経営者に危機感がない
――： 「働きがい」をよくしていかないと、優秀な人材を採用できないだけでなく、「優秀な人材が流出して会社が滅びる」ようなことになりかねない、と。
三村： そうですね。日本の働き方改革を見ていると、「働き方改革のための働き方改革」といった様相を呈していて、本来、重視すべき「何のためにやっているのか」が、見失われている気がするんです。「長時間労働を抑制しなければならない」とか「ITを使って働く場所をフレキシブルにしよう」といったように、テクニカルな方に向かいがちですよね。
私は、こうなってしまうのは「経営者の関心の薄さ」が原因だと思うんです。
――： 自社の現状と課題について、経営者がきちんと把握していない。
三村： そうですね。あとは、「人による競争力の最大化」という観点が希薄なのだと思います。私は、ここについて、とても関心が高いので、それなりの時間とエネルギーと経営資源を使って取り組んでいます。
――： 具体的には、社長としてどんな取り組みをしているのですか。
三村： いろいろなことをやっています。
前提として私たちは、3つのドライバーが順に活性化することで、働きがいが生まれると思っているんです。1つ目が「夢や志、大義と一体感を持てるか」。つまり、自分の仕事が会社の大義に貢献できているという実感を持つことです。その上で、経営者と同じ高さの視座を持ってもらい、自分の役割を超えた活動を自発的に行えるかどうか。それができた上で、成果や失敗を通じた成長の実感を社員に持ってもらう。
働きがいのある企業になるための仮説として「成長の実感が働きがいにつながる」というものがあると思っていて、その柱となる「コンカージャパンビリーフ」という信念、「高め合う文化」というカルチャーを浸透させるために、私がリーダーシップを取って、折に触れ、社員と共有するようにしています。
ただ、ミッション、ビジョンを掲げただけだと自分の立ち位置が分かりづらいので、ビジョンからブレークダウンした形で「戦略は今、このようなもので、事業の状況はこのように進展している。課題としては、このようなものがある」――ということを、つまびらかにしています。それを四半期に1回、社員に対して経営情報を開示する半日のセッションという形で行っています。
実際、多くの時間がかかっていますが、社員が“本社よりも重要なステークホルダー”だと思っているので、できるだけ会社の情報を開示して、働きがいについて一緒に考えていきたいと思っています。
経営トップが「聞きたくないことに耳を塞いで」いたら何も変わらない
――： 社長業全ての中の何パーセントを、人材に対する取り組みに充てているのですか。
三村： 15％ぐらいですね。アイデアを考えて実行に落とし込むところまでが私の役割で、オペレーションは管理部門に任せています。
私は、ことあるごとに社員の声を聞くようにしていて、そこから何か課題が見えたときには仕組み化した上でアクションするのを、自分のスタイルにしているんです。性格的に、課題をそのままにしておけないんです。
仕組み化するには、部門を横断するような意思決定が必要になったり、当初目的としていなかった費用がかかったり――といったような、ある種の経営判断が必要になりますから、そこは社長しかできないことなんですね。
そもそも、働きがいのない会社は、社員の声を聞いていないことが多いですね。
――： それは経営陣が現場感覚をなくしている、ということでしょうか。
三村： それもそうですし、社員が日々苦しんでいたり、改善のアイデアを持っていたりしても耳をふさいでいる。確かにこの手の話は、聞くのが怖いんですよ、嫌なことを聞くのだから。怖いんですけど、そこはあえて聞くんです。なぜならそれはアイデアの種なのだから。
社員の声を聞かないから、どこに問題があるのかが分からなくて、打ち手のアイデアも思いつかない――。それが、「働きがいがない会社の状況」なのだと思います。
働きがいのある会社にするための取り組みを外部に公開するようになってから、多くの人が話を聞きに来るようになりました。社長さんもいらっしゃれば、人事部門の方もたくさんいらっしゃいます。人事部の人が話を聞きに来る場合はだいたい、「人事部には働き方を変えたいという思いがあるものの、社長に思いがない」、というケースが多いですね。みなさん、口をそろえて「いろいろやりたいけれど、社長が分かってくれない」って言うんですよ。
――： 会社は「大きな危機」に直面しないと変われない――という話も聞きます。
三村： でも、既に危機に直面していますよね。優良な人材がどんどん他社に流出しているのだから……。
働きがいのある会社になるためにすべきこと
――： 働きがいを高めるための重要な取り組みである「自社の文化と合う人を選ぶ」ことを徹底するためにはどうしたらいいのでしょうか。
三村： 当社では、社長である私がゲートキーパーになって、自社のカルチャーと合わなそうな人は、お断りしているのですが、それを見分けるのが、経営者やリーダーの仕事であり、責務だと思います。それを見抜く力があるかどうかは、重要な能力の一つだと思うんですよね。
カルチャーに合う合わないの見分け方について、言語化は難しいのですが、あえて言語化するのであれば「コーチャビリティ」があるかどうかを見ています。コーチャビリティとは、他人からのフィードバックや助言を受け入れられるかどうか、ということなのですが、ゲートキーパーとしての自分を考えたときに、これを重く見ていると改めて実感したのです。
人の助言を聞いて、それを養分にできる人と、何か言われても、「俺は俺のやり方で今までやってきたのから、あれこれ言うな」みたいな人とを比べると、後者は育たないですよね。
私たちが掲げるカルチャー、「高め合う文化」の大きなポイントは、「フィードバックし合う文化」なんです。互いに良いフィードバックをして、何か気付きがあれば、「ここを直すとさらに良くなりますよ」と日常的に言い合う文化がある。それを受け入れられる能力がコーチャビリティというわけで、ここをしっかり見ています。