1900年に創業した国内最大級の企業情報データを持つ帝国データバンク――。最大手の信用調査会社である同社は、これまで数えきれないほどの企業の破綻劇を、第一線で目撃してきた。

金融機関やゼネコン、大手企業の破綻劇は、マスコミで大々的に報じられる。実際、2018年に発覚した、スルガ銀行によるシェアハウスの販売、サブリース事業者・スマートデイズへの不正融資問題などは、記憶にとどめている読者も多いだろう。一方、どこにでもある「普通の会社」がいかに潰れていったのかを知る機会はほとんどない。8月6日に発売された『倒産の前兆 （SB新書）』では、こうした普通の会社の栄光と凋落（ちょうらく）のストーリー、そして読者が自身に引き付けて学べる「企業存続のための教訓」を紹介している。

帝国データバンクは同書でこう述べた。「企業倒産の現場を分析し続けて、分かったことがある。それは、成功には決まったパターンが存在しないが、失敗には『公式』がある」。

もちろん、成功事例を知ることは重要だ。しかし、その方法は「ヒント」になりこそすれ、実践したとしても、他社と同様にうまくいくとは限らない。なぜなら、成功とは、決まった「一つの答え」は存在せず、いろいろな条件が複合的に組み合わさったものだからだ。一方で、他社の失敗は再現性の高いものである。なぜなら、経営とは一言で言い表すなら「人・モノ・カネ」の三要素のバランスを保つことであり、このうち一要素でも、何かしらの「綻（ほころ）び」が生じれば、倒産への道をたどることになる。

そしてそれは、業種・職種を問わずあらゆる会社に普遍的に存在するような、些細（ささい）な出来事から生まれるものなのだ。実際、倒産劇の内幕を見ていくと、「なぜあの時、気付けなかったのか」と思うような、存続と倒産の分岐点になる「些細な出来事」が必ず存在する。同書ではそうした「些細な出来事＝前兆」にスポットを当てて、法則性を明らかにしている。

本連載「あなたの会社は大丈夫？ 『倒産の前兆』を探る」では、『倒産の前兆』未収録の12のケースを取り上げ、「企業存続のための教訓」をお届けする。第12回目はニット人気の高まりを受け、受注生産と自社ブランドの展開によって業績を伸ばしたものの、市場縮小をきっかけとして低迷し、「粉飾決算」に手を染めたレディースニットの卸業者を取り上げたい。

――レディースニット卸 イエリデザインプロダクツ

「ファッション」としてのニット人気の高まりを受け、受注生産と自社ブランドの展開によって業績を伸ばす。しかしアパレル業界全体の市場縮小をきっかけとして低迷。その他にも次々と難関に襲われるなか、リストラなどの再建策も奏功しなかった。資金繰りが悪化し、いよいよ後がないというときに、同社が陥った落とし穴とは、いかなるものだったのか。

受注生産とオリジナルブランドの両輪で急成長
イエリデザインプロダクツは、代表のT氏が、婦人ニットの企画・販売を目的として1997年9月に設立した。

設立当初の商号は（有）イエリ。その後、2006年6月にイエリデザインプロダクツへと商号を変更し、株式会社へと移行。ファッション専門学校の同級生を取締役に迎え、業容を拡大していく。レディースを中心としたニット製品を専門に扱い、「横ニット」（横編みのニット）専業の企画卸業者として、業界内でも固有の立ち位置を確保していた。

事業の主軸の1つは、服飾ブランドからの発注で製品を製造するOEM受注だ。

OEMだと、発注側のブランドは自社工場を運営する負担なく、製品を市場に送り出すことが可能となり、イエリデザインプロダクツのような受注側は、発注者のブランド力や流通力などを利用して製品の販売量を増やし、売上を伸ばすことができる。つまり発注側、受注側の利害が一致する仕組みというわけだ。

OEM受注以外に、イエリデザインプロダクツは自社ブランドも展開。アイテム数ではオリジナルブランドが扱い品の約7割を占めていた。「iliannloeb（イリアンローヴ）」「equo（エクオ）」「lilypicot（リリーピコ）」や、メンズブランド「IISERLOEN（イイザローン）」といったオリジナルのブランドを生み出すなど、代表のT氏を中心にチャレンジングな経営を続けた。

メインターゲットには主に25～35歳くらいまでのOLやキャリア女性を設定し、個性重視の“デザイナーズ”と、無難で保守的な路線の“ベーシック”の中間に位置する商品を展開する。とくにデザイナーの層が厚く、アイデアが豊富なことも業界内での高い評価につながった。

これらを強みに、イエリデザインプロダクツは、大手アパレルメーカーやセレクトショップ、地方都市のブティックなど幅広い得意先を獲得する。グローバルな事業展開でも競争力を有し、ニューヨークやロサンゼルス、ベルリンなどへも出展。海外の取引先は16カ国に及んでいた。

また、代表のT氏は、他のアパレル卸業者のブランド開発プロデューサーに起用されるなど、業界内でも気鋭の経営者として知られていた。各界に多くの人脈を有し、社会問題にも積極的に取り組んだ。

こうした背景のもと、イエリデザインプロダクツは毎期順調に業績を伸ばし、14年7月期には年売上高約21億8800万円を計上。防寒用にとどまらず「ファッション」としてのニットの人気が高まってきた時代にあって、大きく成長した企業だったのだ。

業界全体が低迷するなか、暖冬、災害と逆境が続く
近年、アパレル業界全体の市場が縮小している。アベノミクスによる景気回復の実感のないまま、依然として消費は低迷しており、いわば「少ないパイ」の奪い合いのために業界内の競争も激化。さらには中国経済の減速などを受け大手アパレルメーカーの多くがリストラを迫られるなど、このところのアパレル市場は構造的な不況に陥っているのだ。

さかのぼればバブル崩壊後から続くデフレ――つまりモノの値段が総じて下がっている流れで、ファッションにおいても「激安」といってもいいほど安価なアパレルショップ、いわゆる「ファストファッション」が普及した。こうして「安くて、デザイン性も高い服」が当たり前になったことも、アパレル業界の競争激化の一因として挙げられるだろう。 消費者の趣向の変化が加速し、流行もめまぐるしく変わることで、安定的な経営が困難になっていると考えられる。

そんななかでも一時は順調に業績を伸ばしたイエリデザインプロダクツだったが、この業界事情が、次第に暗い影を落としていく。生産拠点としていた中国との外交関係の悪化や人件費の高騰を受け、国内生産にシフトしていくなかでコストが増加し、収益は低調に推移。店頭での販売も低迷し、価格転嫁が難しい事態に陥っていた。

のちに提出された民事再生法適用の申立書によれば、この状況に「規模の経済」で対応しようと考え、売上高の拡大にこだわっていったのだという。その結果が不正確な内容の決算につながり、近時は自社の正確な損益状況がつかめないような状態になっていた。

資金繰りが悪化するなか、租税関連の支払いが滞ったことなどから、金融機関などと協議を行い、借入元本の返済猶予の申し入れなどを含めた抜本的な経営体制の見直しを企図。中小企業再生支援協議会への支援要請とともに、財務内容の見直しや社内体制の変革などを進める必要に迫られていく。

こうした動きのなか、もう1つ痛手となったのが、ニット製品そのものの売上減少だ。

15年末から16年初めにかけて暖冬が続き、イエリデザインプロダクツの想定以上にニット製品の売り上げが減少。滞納していた支払いも資金繰りを圧迫し、資金ショートの危険性が大きくなっていった。

16年1月・2月には月次の収支がマイナスとなり、春先には取引先への支払いサイト延長や、実質的な支払い遅れも発生する。

この間、再建のためにリストラを行うなど経営効率化を図ったが、さらなる逆境が起こる。16年4月に起こった熊本

地震の影響で九州地区での売上が著しく減少したうえ、同地区の取引先からの入金に遅延が発生、資金繰り難に拍車を掛けたのだ。ついに限界を迎え、同年6月2日に東京地裁へ民事再生法の適用を申請した。

財務毀損が大きいと見られるなかでの再スタート
イエリデザインプロダクツの貸借対照表は、帳簿上は資産超過となっていたが、売掛金や在庫（商品）などに実在性のないものが多数計上されており、実態としては大幅な債務超過が続いていたとみられる。

15年度のアパレル関連業者（小売・卸）の倒産は311件発生している。

これは前年度比で6.5％の増加であり、11年度以来4年ぶりに300件を超える水準となった。特に卸業者に関しては、前年度比で18.8％も増加しており、年明け以降は倒産の増加が顕著で暖冬の影響も懸念されていた。円安によるコスト増に加え、消費不振から価格転嫁も難しく、その板ばさみがアパレル卸の倒産増につながっている。

また、アパレル業界に限らず、財務悪化に伴う金融機関などへの支援要請のなかで、長年の粉飾決算が発覚し、企業の再建を断念しなければならないケースは後を絶たない。

イエリデザインプロダクツは、スポンサー選定などにより再建を図っていくこととなったが、当時は財務の毀損が大きいとの評も聞かれた。

そのため、本格的な再生には時間がかかりそうとの見方が強いなか、民事再生法の適用の申請から約2カ月後の8月、東証2部上場の衣料品専門商社がニット事業を買収。イエリデザインプロダクツは、このスポンサーの一つの事業部として存続することとなった。

暖冬によるニット人気低下、生産拠点を日本に移したことによるコスト増、景気低迷による消費低迷、そして熊本地震。これらは、イエリデザインプロダクツ倒産の最大の直接的要因といえる。

ただし、こうした不可抗力的な外的要因があるなかで売上高の拡大にこだわった結果、粉飾決算が行われ、正確な損益を把握できていなかったという、いわば「影の要因」も決して見過ごせない。逆境のなかを突き進み、少しずつでも業績を回復していくには、自社が置かれている状況と、自社の経営実態を正確につかむことが必要不可欠なのだ。