小売にはびこる「悪しき先入観や現場主義」をぶっ壊せ！データドリブンなグッデイ三代目社長は、何と戦ってきたのか

メルカリのCIOを退任し、「プロフェッショナルCDOの道を切りひらく！」と宣言した長谷川秀樹氏が、酒を酌み交わしながら語り合う本対談。今回は、何を食べてもおいしい博多にやってまいりました。

ゲストは、北部九州・山口を中心にホームセンター65店舗を運営する「グッデイ」の三代目社長柳瀬隆志さん。独学で統計分析ツールのRや、プログラミング言語のPythonを習得し、社員とともにデータドリブンな経営を目指しています。

POSデータは「過去は分かる」が、「未来は教えてくれない」――。そんな小売業の定説に、「せやろな」と同調していた東急ハンズ時代の長谷川氏にとって、柳瀬氏との出会いは衝撃的だったようで……。

データドリブンな三代目社長はこうして生まれた
長谷川：柳瀬さんとの出会いは、よく覚えています。やれデータ分析だ、データドリブンだと、“言うだけ言ってあとは現場や外注先に丸投げ”みたいな社長が多い中、柳瀬さんは理路整然と、「データを基に、こうしたらうまくいきました」と、実績の話をするんですよね。小売で、しかも実店舗で、データ分析によって業務改革している社長が存在するというのが衝撃でね。僕も見習わなあかんなと思いましたよ。

柳瀬さんは、いつからどんな形でデータ分析に目覚めていったんですか？

柳瀬：僕らは2012年からクラウドを使い始めて、2015年頃にシステム部からの提案で、AWS Redshift（Amazonが提供するデータウェアハウスサービス）にPOSデータを入れてみたんですね。

でも、結果として出てきたのは、店舗ごとの売り上げや、お客さまの男女比、園芸の売り上げが全体に占める割合など、すでに知っていることばかり。分析をする意義が見いだせなかったのです。そこで試しにTableauをダウンロードしてみたら、これは意外と使えそうだなと。システム部や経営企画部、そのうち若手社員も加わって勉強会を開いたりして、社員が自主的にTableauの操作に慣れていきました。

長谷川：社員の皆さんも熱量がすごいですね。

柳瀬：一方で、グラフばかり作っても意味がないことにも気付きました。グラフを見て、「僕らがどう考え、行動するか」の方がずっと大事だなと。

そこで、データサイエンティストのような思考を身につけようと思い、RやPython、統計学を学び始めました。参考書のサンプルプログラムにうちのデータを入れるだけでも、“何と何が一緒に購入されているのか”といった「バスケット分析」ができたり、結構面白いことが分かるんです。今も勉強しながら試行錯誤してます。

社長が自らデータサイエンティストを目指す意義は
長谷川：部下にお願いしたり、データサイエンティストを雇ったりするのではなく、社長である柳瀬さんが自らデータ分析をしようと思ったのはなぜですか？

柳瀬：「経営企画部に頼めばいいじゃん」と思うかもしれないけれど、社長と経営企画部では見たいポイントが微妙に違うんですよね。それを言葉で埋めようとすると、時間がかかってコミュニケーションコストが高くなってしまうんです。それよりは、自分で自分がイメージするものを作って見せられた方が速いし、お互い納得できるんですよね。

長谷川：なるほど。世の中はまだ、Excelと同じようなノリでちょっとSQLをたたけたり、BIツールを使えたりするだけでかなり仕事の生産性が上がることに気づいていないよね。「こんなデータくれ」ってお願いしたらマニアックな誰かが出してくれる――みたいなところで、ITを使う側の認識が止まっている気がするね。

柳瀬：昔は、うかつにシステムの話をすると、何百万、何千万のコストがかかるという話でしたが、クラウドのおかげでぐっと安く簡単に使えるようになりました。他の人が「やってみた」情報もネットで公開されているので、トライしやすくなりましたよね。この4～5年でどれだけITが使いやすくなっているかということを、「使う側」が勉強しておかないと、時代に取り残されてしまいます。

長谷川：今の話ですが、「柳瀬さんだからできることであって、うちの社長には無理」っていう声も聞こえてきそうです。

柳瀬：最初は尻込みするかもしれませんが、僕らがやっているデータ分析は、技術的にはそんなに難しくないんですよ。少なくとも、普通のシステム部門の方だったら、誰でもできるようなことだと思います。

長谷川：システム部門の人はできるとしても、普通の小売業の社長にもできると思う？

柳瀬：小売業の社長って、財務諸表を見て経営の実態を把握しようとしたり、休日でもお店を回ったりして、「なるべく現場を見よう」と努力している方が多いじゃないですか。マインドは同じです。「うちの社長にはデータ分析なんてできない」と思うかもしれないけれど、社長が一番リスクを背負って事業をやっているので、きっかけさえあれば火がつくはずなんですよね。

僕は、自分が社長になってみて、現場で何が起きているのか分からなくて一番モヤモヤしているのは社長なんだと分かりました。とにかく不安なんですよね。売り上げが良くても悪くても「何が原因なのか」がはっきりしないから、むやみに口を出したくなるんです。でも、口を出したからといって必ず良くなるものでもない。努力の方向性が見えないのって結構しんどいですよ。

それがデータ分析によって視界がひらけ、見えなかったものが見えるようになった。物事の解像度が上がったんです。ようやく、経営者が本当に経営者っぽいことに専念できる環境になりつつあるんじゃないかと思っています。

「仮説通りにいかない」のが、小売りの難しさであり面白さ
長谷川：小売業におけるデータ分析の面白さって、どんなところにあると思う？

柳瀬：長谷川さんも東急ハンズで経験したと思いますが、小売業って仮説と現実が一致しないことが多いんですよね。つまり、読めない（笑）。グッデイはキャッシュレス還元店なのですが、先日こんなことがありました。

d払いの還元率は一カ月間20％、PayPayは10月5日の1日だけ20％還元だったんですね。普通に考えて、d払いのほうがキャンペーン効果が高いはずです。でも、軍配が上がったのはPayPayのほうなんです。論理的に考えれば明らかにおかしいですよね。経済原則とあまり関係ないところでお客さまの心理は動いているんです。「なぜなんだ、説明しろ」じゃなくて、「そんなもんですよね」ってどこか諦めがないとやっていけない。

長谷川：ほー、面白い。

柳瀬：それから、10月5日のPayPay払い20％還元キャンペーンの日、仮説通りPayPayの使用額が過去最高になったのですが、その翌日、キャンペーンは終わっているのに、PayPay使用が過去2番目に多かったんです。これもおかしな話で、理屈に合わないじゃないですか。

小売業はまさに実証主義ですよね。理屈通りにならないから、推測をもとに議論しても課題解決につながらなかったり、徒労だったりするわけです。データ分析ができるようになって良かったのは、明確に数字でコミュニケーションができるようになったことですね。

そうじゃないと、「偉い人が言ったからこうする」みたいな話になりがちじゃないですか。

長谷川：「常務のお言葉で、このキャンペーンをやってみました」とかね。

柳瀬：それって、組織として不健全ですよね。よく、「社長がデータの話を持ち出すと、社員は息苦しくないですか？」と、聞かれることがあるのですが、逆だと思います。社長が経験と勘でやりたい放題おかしな施策を打ち出しても、データがなければ根拠が薄く、誰も否定できないんです。

長谷川：データをもとにフラットな議論に持ち込めるのは良いことですね。

柳瀬：僕は、データはコミュニケーションツールだと思っています。データを用いると、議論が具体的なところへスッと落ちるんですよね。具体的なところに落とさないまま想像や忖度を働かせて議論しても、何の学びも得られません。毎年決まったキャンペーンなら、また翌年の同じ時期に同じ議論をすることになる。そのパターンが結構多いと思うのですが、つらいですよね。

「シニアはPayPayなんて使わない」という思い込みが招くもの
長谷川：データドリブンって、経験や勘、年長者の優位性がなくなるという側面もありますよね。これまでの“俺の経験と勘”に基づいて部下を導くスタイルに「NO」を突きつけるというか。そのあたりで反発もあると思うんですが、どうやって折り合いをつけていったらいいんでしょうか。

柳瀬：経験と勘も、常にアップデートされているなら悪いものじゃないですよ。でも、何年も前の成功体験から抜け出せなかったり、思い込みがあったり、部下がアイデアを出したときに「それ前にやったんだけど、うまくいかなかったんだよね」と頭ごなしに否定したり……そんなことには意味があると思えません。

PayPayを導入する際、うちの社員からも「お客さまは年配の方が多いので、PayPayなんて使わないですよ」とする声が少し上がりました。でも蓋を開けてみたら、現実は違うんですよね。

長谷川：キャッシュレス化はまさにそうかもしれません。短期間で状況が大きく変わっていますからね。

柳瀬：一方で、データだけでは不十分なんですよね。ある店舗でキャベツのせん切りを作るスライサーの実演販売をしたらかなり売れたので、全店で同じようにスライサーの実演販売やってみたんです。でも、やっぱり最初の店が一番売れるんですよね。そこには、店舗スタッフの実演の上手さだったり、お客さまとの会話のテンポだったり、お店の雰囲気だったり――といった、データに現れない因子が大きく作用しているんですよね。

僕らは無人店舗を作りたいわけじゃありません。大事なのは、データと人間的な要素とをうまく融合させて収益が上がる方向へもっていくこと。それがこれからの小売業における経営・マネジメントの役割でもあるなと。

長谷川：なるほど。そのあたりがニュー経営センスなんですかね。

他の店長の業務日誌は、アイデアの宝庫
長谷川：データ分析以外にも、IT化を進めているところはありますか？

柳瀬：店長の業務日誌は、Googleハングアウトチャット（Googleが提供するコミュニケーションツール）で集めていたりしますね。他の店長にもオープンにして、お互いの業務日誌がいつでも見られるようにしています。

長谷川：なるほど。他の店長の業務日誌が見られるようになれば、「あの店で成功しているあの施策、自分の店でもやってみよう」といった動きも生まれやすくなりますね。

柳瀬：そうなんです。こちらが言わなくても、店長が自主的に動こうとしてくれます。この変化は結構大きいと思いますよ。

お客さまを盾に変化を受け入れない――店舗にはびこる悪しき現場主義
長谷川：店舗って、ITを使って新しいことを始めようとするとき、「お客さまのため」と「お客さまに怒られたくない」がごっちゃになることがあるんですよね。

小売業は店舗の力が強いから、店舗側が「この取り組みは、ITに慣れていないお客さまのご迷惑になる」と主張すれば、本部側は引き下がらざるを得なくなるケースがある。ほんの一部の人のために新しい取り組みができないということになってしまうんですよね。

柳瀬：良い現場主義と悪い現場主義がありますよね。「お客さまのためにやりましょう」とか、経営側が気付かないことを提案してくれるのは良い現場主義だと思うのですが、「うちのお客さまは使わないんですよね」みたいな話は、本当なのかなって思いますよね。

実は僕がグッデイに入社したころ、会社のWebサイトもお問い合わせ用のメールアドレスもなくて、なぜなのか聞いたら、「お客さまはWebを見ないです」と言われたんです。そんなわけないだろ（笑）と。変えるのが面倒くさい、保身、自分の意見を通したいときに、お客さまを盾にするのはおかしいと思ったんですよね。

長谷川：店長によってすごい差があって、「（新しいことを）難儀だけどやるわ」って人と、「アルバイトの子がそんな難しいことできるわけないやん」みたいに何でもかんでも否定する人とがいますね。「そこを何とか」とお願いすると、「じゃあおたくらがマニュアル作って検証もスタッフ教育もぜーんぶやってくれたらええよ」みたいな。

柳瀬：ある意味、そこがマネジメントのしどころですよね。僕が東京の商社を辞め、（次期社長として）グッデイに入社した当時悩んだのは、「変えるのがいやだ」という人が多く、その意見に押しつぶされそうになることだったんですよね。

そんなとき、たまたまコーチングのセッションを受けて、「自分がどうしたいのか決めて動かないから、いろんな意見に負けてしまう」ということに気付かされたんですね。自分の価値観とは何か生まれて初めて考えました。そして、「新しいこと」「変化すること」「挑戦すること」これを言っているうちは、自分はぶれないなって腹落ちしたんです。「クラウドは危ない」とか、「データ分析しても意味がない」とか、いろいろ言ってくる人はいます。でも、「聞き入れるところ」と、「曲げないところ」を自分の中で分けておかないと。

創業社長って、そういう悩みが少ないですよね。自分と合う人を採用するし、鶴の一声も通りやすい。でも、僕は三代目なので、初めは周囲が何を考えているのか分からなかった。周囲も僕のことを「前の社長の息子」として見るのでやっぱり話しづらかったと思います。だからもう吹っ切って、「僕はITのことを話す人」というキャラ付けにして、割り切っちゃったんですよね。「相手を納得させなきゃ」なんて考え始めるとキリがないし、そのたびに自分の軸を曲げてしまうようでは、かえって信用されないんです。

長谷川：僕が、「柳瀬さんて不思議な人だな」と思うのは、「この環境では無理」という話が一切出てこないこと。ほら、よく居酒屋談義であるじゃないですか。都会と地方の格差とか、人口減ってあかんねんとか、東京の商社で働いていたときは周りが優秀な奴ばかりだったけど戻ってきたら……とか、そういう話が酒の席でもみじんも出てこない。達観した人だなと。

柳瀬：それは、福岡に戻ってからの10年間で乗り越えたんじゃないですかね（笑）