残業時間や有給休暇取得の義務化などを盛り込んだいわゆる「働き方改革関連法」が2019年4月にスタートし、半年以上が過ぎました。有給義務化など一部項目は対象が大企業限定でのスタートですが、20年4月からは中小企業へも範囲が拡大。日本企業の「働き方改革」は新たな時代に突入すると言っていいと思います。
政府がアベノミクスに掲げた「1億総活躍社会」実現に向けた行動施策として、「働き方改革」を声高に叫び始めたのが16年。関連法案の整備と並行して、政府から協力要請を受けた大企業は、改革へ具体的に取り組み始めました。企業がまず取り組んだのは、総労働時間の短縮で、すなわち残業時間の削減です。過労死に対する社会の注目も高まり、「そもそも日本人の労働時間が長すぎるのだ」という風潮に乗って残業時間の削減はいつしか最重要課題として取り上げられるようになりました。
結果はどうであったのかといえば、思いのほか順調に進んだと言っていいと思います。大手企業の大半では、「最終退社時間」を決め、それを徹底することでダラダラ行われる残業を撲滅したり、週1日、全社一斉のノー残業デーを実施して勤務にメリハリをつけたり、個人の残業時間の削減に対する姿勢を人事評価に反映したり――。業界を問わずさまざまな趣向を凝らし、ここ2年ほどで残業の削減に一定の成果を上げていると実感しています。
実は、残業時間の削減は、バブル経済崩壊により日本が低成長時代に移行する中で、これまでも何度か「コストカット」「経費削減」という旗印の下、声高に取り組みが押し進められた“古くて新しい”問題です。しかし、なかなか各社の取り組みは長続きするには至らず、多くの企業で悩みの種として残ってきました。そんな流れが一転、「働き方改革」として強力に押し進められている大きな理由は、なんと言っても今回「国の方針」という絶対的な後押しを得ているという強みがあるからです。
消えた残業代はどこへ
残業時間が大きく削減されている中で、新たな問題も浮かんできています。それは、圧縮されたコスト（＝人件費）はどこにいくのが正しいのかという問題です。これに対してはいくつかの考え方があります。
1つは、単純に「企業の利益増加要因」として内部留保に蓄えるべきだ、という考え方です。しかし、この考え方では従業員が納得しないかもしれません。なぜなら、日本企業では長年にわたり残業が慢性化したことで、残業手当が生活給の一部を形成しているという認識が醸成されているからです。そのため、「残業手当を会社に奪われた」という不平不満が従業員から出て、モチベーションが低下することも大いに考えられるわけです。
そこで、もう1つのアプローチとして削減した残業コストの一部を社員に還元することでモチベーション低下に配慮する企業も出ています。
東証1部上場のシステム系企業SCSK（東京都江東区）では、20時間分の残業手当を固定給として支給するようにしました。さらに、残業時間削減の目標を達成した部署には特別ボーナスの支給も行い、社員のモチベーション低下の防止策を実施しました。
また、三菱地所グループでビル管理部門を担当する三菱地所プロパティマネジメント（東京都千代田区）では、残業時間の削減で浮いた人件費の全額を16年度は一律賞与として還元。さらに17年度は、残業時間の削減目標を達成した部門限定での報奨金還元策に転換しました。あに図らんや、これをいきなり全部門が達成したことで「残業時間削減意識の社内浸透完了」として、18年度からは全社員に一律で残業手当20時間相当分の固定給与支給を実現しています。
単なる「時短」にとどまらないために
ただ、ここで確認しておきたいのは、「働き方改革」とは単なる残業時間の削減や時短勤務の実現ではない、ということです。そもそも「働き方改革」は、日本特有の問題を解決に向かわせ、経済の絶え間ない発展を作り出すために「労働生産性の向上」を図ろうというのが趣旨です。日本特有の問題とは、少子化、すなわち生産年齢人口（15～64歳）の減少による「ヒト・モノ・カネ・情報」における「ヒト」の不足が深刻化しつつあること。また、その解消をしたくとも欧米に比べ残業が習慣化しており、主婦などの「働きたくても働けない」人たちを作り出している長時間労働が当たり前になっている現状があります。
では「労働生産性の向上」とはどういうことか。一般的な解釈はいくつかありますが、今回の「働き方改革」の考え方に沿って言えば、「労働時間を短縮しても同じ量以上の生産成果を作り出せるようにする」と定義できるでしょう。つまり、労働時間を短縮しても従来以上の利益が生まれているなら問題なし。逆に利益が減ってしまったのでは「働き方改革」的には、せっかく残業時間の削減をしても意味がない、ということです。
ちなみに先のSCSK、三菱地所プロパティマネジメントは、残業時間の削減を実現する一方で、その間も利益は右肩上がりに上昇させることに成功しています。残業時間の削減を断行しつつも社員のモチベーションを下げない工夫がいかに重要であるかが、よく分かると思います。
「直接的」ではない還元方法
しかし必ずしもこの2社のように、残業時間の削減で得られたコストの直接的な社員報酬への還元が「労働生産性の向上」に結びつくとは限りません。そこには企業文化や企業のサイズの問題も関係があるでしょう。多くの大企業ではこの点を勘案して、段階的な削減したコストの還元を図っていく方法を選択しているようです。
具体的には、浮いたコストを直接的に給与や賞与で還元するのではなく、まずは従業員に対する投資に回し、その投資効果として企業の収益が上がった段階で給与アップなどの形で社員に還元しよう、という考え方です。すなわち、まずは「人材投資」にコストを向けるという還元策です。
例えば、大和証券グループ（東京都千代田区）は、従来の研修プログラムに加えて、300種類を超えるeラーニングを含めた選択型の研修制度の増設や、70種類以上の資格取得にかかる費用補助などの充実を図っています。まず企業競争力を高めることで収益を増強させ、継続的に成長できる環境を整えてから、従業員に還元するという考え方でコストの活用に動いているわけです。
さらに、スポーツ用品製造のアシックスでは、残業時間の削減で浮いたコストで外部講師を招いた社内アカデミーを開講。若手～中堅社員を中心として経営戦略、財務やマーケティングを学ぶ機会をつくっています。社員の基礎知識の底上げをすることで社内イノベーション力の向上につなげる、という考え方で社員のモチベーションを鼓舞しています。
一味変わったところでは、サントリーホールディングスが生産性を左右するものとして「社員の健康」に着目。健康診断の受診や1日の歩数などに応じてポイントを付与しているそうです。付与されたポイントは健康食品などと交換できるようにして、社員への還元を実行している形です。
日本経済新聞による大手企業を対象とした人材投資に関する「スマートワーク経営調査」では、20年度投資計画における「人材」に関する額は、「働き方改革」取り組み開始直後の17年度比で全業種平均12.3％増える見通しであるという結果も出ています。このように、残業時間の削減で浮いたコストの直接的な社員還元はなくとも、何らかの形で人材へ積極的に還元するという動きは大企業では常識になりつつあるとも言ってもいいようです。
20年からは中小企業も「改革」の対象に
20年４月からは、中小企業も働き方改革関連法案の対象となります。しかし、従業員も少なくギリギリの状態で運営している企業も多く、残業時間の削減にはなかなか至っていないのが実情です。ただ、大手企業のグループ企業的な下請け企業や、大手企業との大口取引のある中小企業は、大手企業におけるコンプライアンス重視の流れから徐々に改革へと意識が向き始めています。
埼玉県で50年以上にわたって大手企業向けにオーダーメイドの工作機械を製作している荻野精機製作所（埼玉県蕨市）は、20年1月に控えた社長交代を前に、次期社長が本格的に「働き方改革」への取り組みを始めました。
「当社は30人ほどの中小企業ですが、取引先はほとんどが大手企業なのでことさらコンプライアンスには気を遣っています。労務問題でも、法令違反やブラック職場と言われるようなことがあれば、取り引きを停止されてしまうリスクは大いにあるわけで、『中小企業だから』と言い訳をするのではなく、取引先の大手企業と足並みをそろえる必要があると考えています」と次期社長である荻野真也副社長は話しています。
残業削減と労働生産性の向上、さらに削減コストの還元については、「取引先からいろいろな話を聞いて、まずは総労働時間を減らしても利益を増やしていける体制づくりをすることが重要であると考えました。その上で、増加した利益は従業員にしっかり還元していきたいと思っています。単純に浮いたコストを給与として還元するだけでは、企業も従業員も進歩がありませんから」と語ってくれました。
浮く予定のコストを先行して投資へ配分
同社は現状、残業時間の削減に大きな成果が出ているわけではありませんが、荻野副社長は浮く予定のコストを前取りする形で、営業とマーケティングの専門家企業と契約したそうです。これまでほぼ待ち受けるだけだった営業体制を、自ら仕掛けていけるように根本から変えるための社内教育と体制再構築を始めています。
「20年春には残業時間の削減にも大きな成果を出し、同時に社員と体制のレベルアップをはかることで、国内だけでなく海外からも今以上に仕事が取れる生産性の高い企業に成長させていきたいと思っています。社員にも私のビジョンと社員への還元策を話して、共感を得ています。ただ受動的に『労働時間を減らさなければ』とやるだけでは苦痛なだけかもしれませんが、より成長できるチャンスだと能動的に捉えれば、大きな成長のきっかけづくりにできるのではないかと思います」（荻野副社長）
やる気にあふれている次期社長の言葉には、企業の大小を問わぬ「働き方改革」への企業対応の真理が語られているように思いました。このように、働き方改革を単に残業代を削減するだけのものではなく、より企業を成長させられるチャンスと考えて投資する企業も出始めています。働き方改革は第2フェーズに入ったといってもよいかもしれません。
著者プロフィール・大関暁夫（おおぜきあけお）
株式会社スタジオ02 代表取締役
横浜銀行に入り現場および現場指導の他、新聞記者経験もある異色の銀行マンとして活躍。全銀協出向時は旧大蔵省、自民党担当として小泉純一郎の郵政民営化策を支援した。その後営業、マーケティング畑ではアイデアマンとしてならし、金融危機の預金流出時に勝率連動利率の「ベイスターズ定期」を発案し、経営危機を救ったことも。06年支店長職をひと区切りとして銀行を円満退社。銀行時代実践した「稼ぐ営業チームづくり」を軸に、金融機関、上場企業、中小企業の現場指導をする傍ら、企業アナリストとしてメディアにも数多く登場。AllAbout「組織マネジメントガイド」役をはじめ、多くのメディアで執筆者やコメンテーターとして活躍中。