「途上国から世界に通用するブランドをつくる」――。24歳の時、そんな信念のもと総合ファッションブランド「マザーハウス」を立ち上げたのが、同社の社長を務める山口絵理子氏だ。
革なのに軽く、デザインにこだわりぬいたバッグの数々、シンプルで個性的なジュエリー、上質で軽やかなファブリックは、熱狂的なファンを引きつけてはなさず、山口氏の信念に賛同する人だけではない多くのファンも生み出している。
そんなマザーハウスの創設者である山口氏がこの夏、初の「ビジネス書」を刊行した。タイトルは「Third Way 第3の道のつくり方」（ディスカヴァー・トゥエンティワン刊）。Third Wayという同氏の経営哲学は、マザーハウス創業のきっかけにもなり、その後、企業運営をする上で同氏がよりどころにしてきたものでもある。
Third Wayとは一体、どのような考え方なのか――。本記事では、8月2日、東京・六本木のアカデミーヒルズで行われた講演の内容を紹介する。
対立を越えて「よりよい解」を生み出す「サードウェイ」とは
新しい書籍のタイトルにしている「サードウェイ」は、私にとってとても大きな意味を持つ言葉なのですが、出版が近づくにつれて、「ちょっと、大きいことを言ってしまったかな」と、すごく焦っているんです。
でも、自分の中では、生きていく上での指針となってきたし、その考えをもって13年間、（途上国から世界に通用するブランドをつくるというミッションを掲げるファッション、ジュエリーブランド）マザーハウスの商品デザインも経営も、チーム作りもやってきたので、「この考え方が、みなさんの日常生活にとって少しでもプラスになればいいな」という気持ちでこの本を書きました。
「まずやってみる、そして夢中になる、『第3の道』へのファースト・ステップ」という本の帯は、村上龍さんが書いてくださいました。実は、この講演の3日前くらいにどんでん返しがありまして、そう決まったんです。（以前、カンブリア宮殿に出たことがあるので）「読んでくれるかな」くらいな気持ちで村上さんに送ったのですが、私の哲学や考え方に賛同してくださって、今回、帯を書いていただくことになりました。
そもそも、サードウェイとは何かというと――みなさんは日常生活の中で、“何かと何かの間に挟まってるなぁ”と感じる瞬間ってありませんか？ 私自身も「途上国と先進国」「組織と個人」「自分がやりたいことと会社としてやらなきゃいけないこと」など、いろいろなはざまがあります。そんな時に「真ん中を取る」という考え方をするのではなく、「それぞれのいいところをかけ算したらどうかな」と考えるのが、サードウェイの根幹をなすものです。
さらに大事なのは、それをかけ算するだけではなく、どんどん精査していくような道のりをたどることなんです。マザーハウスを経営してきた13年を振り返ってみると、2つの相反する考え方の間を行ったり来たりする「振り子みたいだったな」と思ったんですね。
例えばそれは、「より多くのお客さまの声を聞きたい」と思う一方で、「もう少しデザイナーとして戦ってみたい」と思うこともあったりして、その二つの間を振り子のようにゆられながら考え、よりよい方法を見つけながらだんだんと階段を上っていくような感覚で、書籍では、それをサードウェイという言葉に載せて形にしてみました。
私たち日本人は、相反する二つのことがあったときに、真ん中を見つけることがすごく得意だと思うんです。それが調和をもたらしている、と思いがちなところもありますが、「実は、最適解ってそうではないんじゃないか」と思うことがよくあったんです。
「全く違うように思っている人たちを、少しまとめ上げる」という「かけ算」をしてみて、「それでできるものって何だろう」と、ワクワクしていたほうが新しい道が開けるんじゃないか、それこそが最適解なのではないか――と思ったのです。
ちょっと抽象的すぎるので、私自身の人生と掛け合わせながら説明してみましょう。
マザーハウスの誕生に欠かせなかった「サードウェイ」
私は高校生の時に、柔道をやっていました。3年間、柔道着を着て戦っていたんです。
ここから、何がサードウェイかというと、慶應義塾大学に入ったことです。偏差値40を切っているようなところからの慶應義塾大学入学という出来事は、私の中では「体を動かすところから頭を動かすところにシフトする中で、いろいろな世界を見ることができた」という印象がありました。
そして大学時代、私は国際協力や開発にとても興味があったんです。途上国と呼ばれる国にいる人たちのために、何か自分が人生を使う手段はないか――と模索しながらJICA（国際協力機構）を受けてみたり、ボランティアの仕事を探してみたりと右往左往していました。
そんな思いを胸に大学4年の時、ワシントンの米州開発銀行で4カ月、インターンをさせていただいたんです。ラテンアメリカ向けの援助を手掛けるこの機関の志は本当に素晴らしいのですが、私は英語が全然うまくなくて、データ入力しかできませんでした。ただ、援助の金額を入力する中で、少しずつ「実際にそれが現場に届いているのかな」という疑問を持つようになったんですね。
この疑問に対する私のボスの回答は、「草の根のことは、NGOとかそういった人たちに任せればいい」というものだったのです。「データ分析を重んじて、そこからマクロな政策をつくることが、私たちに求められているミッションです」と。
ただ、私は、それが本当に現場に届いているのか――例えば教育プロジェクトだったら、「学校を創ることになっているけれど、実際に、そこの卒業生はちゃんと仕事に就けるのだろうか」といったいろいろなことが、気になって仕方がなかったんです。そこで「やっぱり現場に行ってみたいな」と強く強く思ったんです。インターン用の部屋にPCがあったので「アジア最貧国」と検索したら出てきたのが、バングラデシュとの出会いです。
例えばバングラデシュの電車はこんな感じです。バングラデシュの電車は、屋根の上に乗ってもお金を取られるという、ものすごい仕組みになっている。「車内の3分の1の料金で乗れる」と聞いたときに、ワシントンの整然とした電車とはとても違うなと思ったし、世界ってすごく広いなぁと思ったんです。
1つのサイド（側）にいるだけでは、ものごとの大局は見えないし決められない。「向こう側には何があるんだろう」と想像することが、サードウェイのファーストステップだと思うんです。
私は「ワシントンにいながら政策をつくる」のではなく、反対側まで想像してみたかった。そして実際に足を踏み入れたバングラデシュでは、さまざまな人が私にたくさんの学びをくれました。
私自身は、「ただ、旅行しただけで終わるのでは、学んだことにならない」と思って、バングラデシュの大学院に入学しました。ブラクユニバーシティという大学院です。ただ、私が学んだことは大学院の中にはあまりなかったんです。
日常の生活の中では、人の命が軽いなと思うような事件がたくさんあり、通学路でバスが燃えているようなこともあるんですが、それでもなかなか人が動かない。そんな“ここでしかできない”経験を経て、ワシントンとバングラデシュという両極を知ったことが、マザーハウスの経営につながっていると思っています。
「大量生産」と「手仕事」の“いいとこ取り”をしてみると
このバングラデシュでもう一つ、私は二つの相対するものに出会いました。それは、「大量生産のものづくり」と「手仕事やフェアトレードといわれるものづくり」。この二つの場所でも、それぞれすごく異なる考え方の人たちが働いていると思いました。
これは、バングラデシュで初めて見た途上国の工場で、ジュートと呼ばれる麻のコーヒー豆の袋を大量に作っています。この袋の値段は75セントくらいでとにかく安い。そして、この工場が掲げているスローガンは、「ネクストチャイナを目指せ」というものでした。
中国よりも安く――そのためにわれわれは、豊富な労働力を持ってますよ、ということで、現在、バングラデシュはファストファッションの聖地として、お買い得な洋服を量産するための拠点になっています。
中国の人件費が高くなったから、バイヤーの方々が「安さ」をめがけてバングラディッシュにやってきます。その期待に応えようとして雇用が生まれているのが、バングラデシュの現実なのです。ミャンマーやベトナムに負けないよう、バングラデシュは価格競争力で戦っていこう、というわけです。
一方で、バングラデシュには手仕事やフェアトレードもたくさんあります。生産者たちが笑顔で商品をつくっていて、それは素晴らしいことなのですが、つくっているものがお客さんを笑顔にするかというと、何かそうではないような感じがしたんです。「1000円くらいだったらみんなのために買ってみようかな」という“お土産レベル”にとどまっている。
バングラデシュの仕事は農業と製造業がほとんどを占めています。その中において、その国で生きる人にとって重要な「経済的な自立」につながるのはどんな産業なんだろう――といったことを、私はずっと日記に書きためていて、現場に行ってみんなと話すことに長い月日を使いました。そこから見えてきたのが、25歳の時にスケッチブックに書いたこの言葉なんです。
「原材料ではなく、付加価値のある商品を。“かわいそう”だからではなく、“かわいい、かっこいい」ものをつくれればいいじゃないか」
シンプルなんですけど、私の中では現場を行き来しながら見つけた、自分らしいコンセプトだなと思っています。
つまり、大量生産の現場で「人が機械よりも安く働いている現状」がある一方で、手仕事やフェアトレードモデルが、「必ずしも顧客の満足にはつながっていない」という現状がある。この2つの軸の間で、「どうしたらいいんだろう」と考えていたときに、途上国から世界に通用するブランドをつくるというコンセプトの「マザーハウス」という形が浮かんできたんです。これこそがサードウェイの考えに立脚していると思っています。
マザーハウスを立ち上げてから、「社会性」と「ビジネス」を両立させているね、といわれることが多々ありますが、そもそもその背景には「この2つではちょっと腑に落ちなかった自分」がいるんです。この2つでは満足しきれない答えを生み出そうという感覚が、マザーハウスにつながっています。
重要なのは、この2つを批判するのではなく、この2つから「いい部分を盗んでしまおう」という姿勢なのだと思います。実際、私は大量生産モデルから、たくさんいい部分を盗んでいますし、それは実際に、マザーハウスの工場にも生かされています。
途上国から世界に通用するブランドをつくろう――ということで、現在、バングラデシュの自社工場では250人のスタッフが笑顔で頑張っています。この工場、実はほとんどが手作りです。250人で毎月、1万個のバッグをつくっている。それは「手仕事」というフィールドの作り方だったら、なかなか到達できない数でしょう。
なぜ、これができているかというと、大量生産工場のオペレーションで工場を動かしているからです。例えば、「非常に効率的な素材管理の方法」や「非常に効率的なリーダー育成法」「評価の仕組み」といった大量生産工場の「良い部分」を“手仕事を生かすために”使ってみようよ、という発想でこの工場を作っているんです。
原点としては、工場のライン生産では、のりを付ける人はずっとのりを付ける、縫製する人はずっと縫製をする――という流れになっており、そのおかげで効率的にものを生産できるんです。
大量生産のモデルは、ほとんどがライン生産なんですけれど、私が工場を作ろうとしたときに考えたのは、「ずっとのり付けをし続ける仕事なんて、ぜったいにつまらない」ということでした。「人を育てる」という意味においては、「自分一人で1つのバッグをつくれる職人」を何人も育てることが、「ものづくりの先にある、人をつくること」につながっていくんじゃないかなと思ったから、私たちの工場はテーブル生産をしているんです。
私たちの工場では、作業は13個のテーブルに分かれて行っていて、13人のテーブルリーダーがいます。これはユニット生産と呼ばれる方法なのですが、この方法だと作業する人の中に「僕はバックパックをつくるテーブルだぞ」という風な主体性やオーナーシップが生まれるんです。
不良品が出たときにも、この工場で発生した――と、トレースできる仕組みになっているので、責任感も養われます。こうすることで、みんながテーブルリーダーになることを夢見て、ユニット工場で働くようになるんです。この仕組みも、「大量生産」と「手仕事」をかけ算してできた仕掛けですね。バングラデシュでは、こんなふうにしてバッグをつくっています。
経営が「現場感覚」を持ち続けることの大切さ
バングラデシュの成功を受けて、今ではネパールでストール、インドネシアのジョグジャカルタでジュエリー、スリランカでカラーストーンのジュエリー、インドでアパレルをつくりながら、10カ国38の店舗を展開し、チームのメンバーが600～700人規模というのがマザーハウスの現状です。
私自身は経営を勉強したこともなく、大学院を卒業してそのまま起業してしまったので、たくさんの失敗があったし、経営者として従業員から「ついていけない」といわれたことも何度もあります。それでもいろいろな場面で、「Aもダメ、Bもダメ、だけどCをつくろう」――という「サードウェイの姿勢」が自分自身を支えてくれたと思っています。
私自身は、リーダーシップの取り方にはすごく自信がないし、まだまだ模索中ではあるのですが、そんな中でもどうにかやってこれたのは、「現場と経営」「現場と戦略」といった相反するもののなかから、サードウェイを見つけることができたおかげじゃないかと思うのです。
現場にのめり込みすぎるとなかなか戦略が見えてこなかったり、デスクに向かって戦略ばかり考えていると現場のみんなの声が届かなくなってしまったり――と、そんな中でもブレることなく持っている信念は「現場で学んだことを経営に生かそう」というところなんです。
シンプルなことですが、私は現場をとても意識しています。この本の中にも「手を動かしてから頭を動かそう」という章があるのですが、体とか手というのは、「頭を使うための情報収集に欠かせないもの」だと、とても強く思っています。
これはゴールデンウイークに店頭に立ったときの写真です。1週間で8店舗を巡って、1店舗あたり2時間くらいしか滞在できなかったのですが、私にとっては店舗のみんなと交流できる最高にいい機会だったし、その2時間のあいだに来てくれるお客さまと私たちの店舗がきちんとマッチいるかとか、いろいろなことを精査できるんです。
単純にスタッフのみんなといるのも楽しいけれど、実際に何が売れて、何がお客さんに届くものなのか――ということを、「現場を後にしてから、戦略として考える」わけです。
そしてもう1つ、これはお店をつくっているときの写真です。
木材を切って、そこからどんな作り方をするのがベストなんだろう――ということも、現場で学んでいます。カタログの撮影も、カメラマンとスタジオに入って「こんな撮り方はどうかな、こんなライティングはどうかな」といいながら、一緒にカタログをつくっていく。こうした取り組みを通して私は、「現場で一緒にものをつくることが経営につながっている」と、強く感じるんです。
例えば、ものをつくっていると、「これってすごく大変な作業だけど、お客さんにとってはメリットがないね」ということもたくさんあるんです。現場を見ていれば、私がその部分について、工場に「ここをもう少し効率化して、分業体制をとれないか」といったアドバイスができる。また、製品を作っているときに出る余った素材で「何かお客さまにメリットがあるノベルティをつくったらどうか」というような提案もできます。
「いろいろな部分で手を動かしながら実は、頭で考えているんだな」――ということは、自分自身、振り返ってみても実感することが多いですね。
これはインドの工場で撮った朝礼の写真です。この朝礼でも、私は日本のスタッフがどれくらいがんばってアパレルブランドを立ち上げているかをベンガル語で共有しているのですが、これも現場に行って現場のみんなの表情をみて、その雰囲気を感じながらそれを経営に生かそうと常に意識しています。だから私はこの朝礼で、みんなと笑顔で話しながらも、「このコルカタ工場は半年後には移転しなきゃいけないんじゃないかな」とか「そのためには投資はどれくらいかかるか」ということを考えるわけです。
「工場が手狭になる」という感覚は、今、この瞬間に工場を見ただけではたぶん、分からないんですよ。この感覚は実際に工場に通って、みんながどれくらい生き生きとしているかを感じることがすごく大事だし、みんなが口々に言う「ちょっと僕のテーブル狭くてさ」というような文句から吸収できたりする。
現場にいると、「経営の情報からは見えてこないような感性」とか「一見、どうでもいいように思える雑なこと」がすごくよく見えるし、聞こえてくる。私は、「それをすくい上げることができている」という感覚が大好きで、そんな「現場の血」がどんどん「経営に通っていく」ようなビジネスを、とても大事にしているんです。
今まで私は「経営者」という肩書に圧倒されて、「みんなをまとめなきゃいけないのかな」とか「管理しなきゃいけないのかな」とかいったことを考えてきましたが、「自分はすごく苦手だな」と思って悩んだ時期もたくさんありました。一方で、「現場に張り付きすぎて経営戦略が作れなくなる」――といったように、マクロ的な視点が足りなくなった時期もたくさんあります。
それを乗り越えるために私が意識していることは、「現場で汗だくになったら、その達成感で終わらない」ということなんです。「汗だくになったらちゃんと頭を使う、という宿題が待っている」と、思うようにしています。
だから私は、「工場でいっぱい手を使ったな」と思って日本に帰る飛行機の中では、「今の、この感覚ってどうやったら経営に生かせるかな、どんなチャレンジをすべきかな、今工場に必要な投資は何かな」――と考えるわけです。でも、そうやって考えたことが正しいかどうかなんて、その時点では分からないんですよ。分からないからまた、現場に戻るんです。
この“相反する2つ事象の間”を振り子のように行ったり来たりしながら、だんだん階段を上っていく――これが、13年、マザーハウスを経営してきた経験から得られた「絶対に道を踏み外さないためのキー」だと思っているので、そんなことをこの本で伝えたいと強く思っています。
例えば経営とデザインも、全く違う思考なんですね。デザイナーとしては、もっとゆっくり製品をつくりたいし、めちゃくちゃこだわりたい。でも、こだわればこだわるほど単価は高くなりますよね。一方で経営者としては、「絶対、素材コストを抑えろよ」とか「絶対に効率的につくりなさいよ」という自分がいる。
だから「代表兼デザイナー」という、自分の肩書に対しても、諦めそうになった時がたくさんあります。「どちらか一方に絞った方が、スタッフのみんなにとってもいいんじゃないか」とも思ったのですが、現在、これが「つながっている」と思えるのは、「サードウェイの考え方」が、自分の中ですごく腑に落ちてきたからなのです。
日常の問題を「サードウェイ」に落とし込む方法
最後に、大事な心構えとして、皆さんにお伝えしたいことがあります。まず、日常生活の中でどんなふうにサードウェイを落とし込めばいいのか――。ここで大事なのは、相反する出来事の中から「いい部分を見よう」ということです。
サードウェイの根っこにあるのは「ポジティブにものごとを見る」ということで、これがなければ、サードウェイは成り立たちません。
例えば、手仕事をする人たちは、大量生産工場のことをすごく批判するんです。大量生産の人たちも「手仕事なんて」と批判する。でも、批判しているだけでは何も進まないんですよね。「向こう側にいる人って、どこがいいところなのかな」とイメージしてみることが第一歩だと思います。
ただ、イメージするところまでは行けても、実際にかけ算するのは難しい作業だと思うんです。実際のところ私も、対立軸の真ん中に「マザーハウス」と書けるまでには、相当、右往左往したんです。
例えば私は昔、三井物産のダッカ事務所で働いていたことがあって、その時に「このまま商社に入って、途上国でものづくりができたらいいんじゃないか」とか「自分でボランティアやNGOを立ち上げて、そこでものづくりをしたらいいんじゃないか」とか、考えたりしていたんです。
それがあるとき、「マザーハウス」というサードウェイにつながったのは、「現場あってこそ」なんですね。現場に行かずにPCの前で悩んでいても、たぶん、かけ算はできない。「現場に行って、汗をかきながら頭を動かす」ことが、すごく大事なんです。現場からヒントを得ながら、実際にさまざまなかけ算の要素を書いてみたり言ってみたりして、それがよかったらアクションに落とし込んでみる。出来上がった選択肢がたとえダメだったとしても、「改善していこうよ」――という「キープウオーキング」のスタンスがとても重要なのだと思います。
私は今でも、マザーハウスという会社の経営体制や製造販売の仕組みは、正解だとは思っていなくて、毎年、振り子のように揺れながら、だんだん精緻になっていけばいいじゃないか、と思っているんです。
たとえ今の選択肢がうまくいかなくても、粘り強く改善し続けていく姿そのものが「サードウェイ」であり、あとで振り返ってみたら、「そういう道ができていた」――ということが理想なのではないかと思っています。