ダイバーシティ工場への挑戦ポッカサッポロが「全ラインの生産を止めてまで」社員総出のイベントを行うわけ

豊かな自然ときれいな水に恵まれた群馬県伊勢崎市にポッカサッポロフード＆ビバレッジの群馬工場はある。1991年に操業して以来、同工場は缶コーヒーやペットボトルなどの飲料（ビバレッジ）やカップ入りスープを24時間体制で生産。さらに2019年3月には、豆乳ヨーグルトを製造する第二工場も竣工し、稼働を開始した。

ただ、拡大を続ける群馬工場でも、他の多くの製造業の例に漏れず、慢性的な人手不足に悩んでいた。特に深刻化したのは2017年。カップ入りスープの増産が決まり、それに対応するための人のやりくりに追われた。

繁忙期の人手不足対策を外国人スタッフで
群馬工場の工場長を務める近藤崇氏は人手不足の影響について、こう話す。

「カップ入りスープは、秋冬によく飲まれる商品であり、閑散期と繁忙期で生産量の差が激しいカテゴリーです。急に閑散期から繁忙期の体制に切り替えようとしても、従業員の雇用が間に合いません」（近藤氏）

繁忙期にあわせて期間従業員（非正規従業員）の雇用が進めばよいが、人手不足時代に計画的な雇用を行うのは難しい。

そんな中、パートナー企業から近藤氏へ”外国人スタッフ雇用“に関する提案があり、検討が始まった。

実のところ、同様の提案は以前からあったが、全て見送ってきたという。これまで、外国人スタッフを工場で雇用した経験がなかった本社から、「製品（特に食品）の安全性や品質に対する考え方を、徹底させることができるのか」と“待った”をかけられていた。

しかし近藤氏の胸の内には、「何とかなる」という目算もあった。近藤氏の前職である自動車部品メーカーでは、すでに多くの外国人スタッフと共に働いてきた経験があったからだ。

「そもそも『なぜ、ここで働いているのか』という目的は日本人も外国人も同じです。経験上、コミュニケーションさえしっかり取れれば問題はないと思いました。この経験があったからこそ、外国人スタッフの採用に踏み切ることができました」と近藤氏は振り返る。

外国人スタッフを受け入れてみて分かったこと
2019年11月現在、群馬工場で就労している外国人は、中国人出身者が1人、東南アジア出身者が3人、南米出身者が11人。約170人という群馬工場の総従業員数からすると、決して高い割合ではないが、「まだまだ人手は足りておらず、これからも積極的に採用したい」と、近藤氏はさらなる採用強化への意欲を示している。

こうした状況から、外国人スタッフが重要な戦力になっていることは間違いないが、最初から受け入れがスムーズに進んだわけではなかった。

日本では食品製造に厳しい品質管理が求められている半面、文化の違いからほとんどの外国人スタッフは、こうした取り組みへの理解が浅く、「基本的な意識をすり合わせるために相当苦労しました」と近藤氏は語る。

入職時には丸1日かけて座学を行い、工場の中には各国語版の食品安全や衛生教育のマニュアルを掲示し、品質の意識をすり合わせる。

また、製造ラインに配置してからも、意識のすり合わせは続く。日本人スタッフであれば通じる、マニュアル外の“臨機応変”な対応を異なる文化を持つ外国人スタッフに期待するのは難しい。日本人スタッフと連携するため、なぜそれが重要なのか、都度マンツーマンで教えられる体制を整えた。

工場を止めてまで「全従業員が一堂に会すること」にこだわった理由
「コミュニケーションの障害となるのは言葉だけ」と近藤氏は語るが、具体的に群馬工場ではどのような取り組みによって、日本人スタッフと外国人スタッフの間の連携に関する課題を克服していったのだろうか。

近藤氏は、「出身国に関係なく、全ての従業員が仲良くなるための工夫を数多く実践しています」と言う。

例えば誕生日を迎えた全従業員に対し、プレゼントを贈る。標語を工場全体から募集するコンクールでは、外国人スタッフにも毎回、最優秀賞や優秀賞などの賞を設けるなど、コミュニケーションを深めるためのきっかけをつくっている。

普段思っていることをなかなか口に出せず、フラストレーションを抱えているケースもあるため、春と秋の2回、全ての従業員を対象に1on1の面談も行っている。「貴重な人材の離職を防ぐためにも、ひとり一人の顔を見て、話を聞くことはとても大切なこと」というのが近藤氏の信念だ。

さらに、年に4回ほど工場を止めて、全ての従業員を集めたイベントやグループワークを行っているという。

「シフトや部署の壁を取り払い、普段、顔を合わせない人や、話をしたことのない人同士が一緒に話したり、ワークショップをしたりすることで、部署や出身国など、人それぞれに異なる多様な価値観を共有できないかと考えたのがきっかけです。これまでは通路ですれ違っても軽い会釈しかしなかったのが、イベントの後には声を出してあいさつするようになり、部署や担当業務が違っても、お互いに進んで協力しあうようになる――。そんな風通しの良い環境をつくることを目指しました」と、近藤氏は狙いを説明する。

「工場を止める」という判断がいかに“常識外”のことなのかは、製造業に携わっている方にはよく分かってもらえると思う。丸1日工場を止めるとなれば、実質的には前日夜から翌日朝までの足かけ3日間にわたって生産がストップしてしまう。これを年4回も行うのだからトータル12日間の損失だ。

それでも近藤氏は、全ての従業員が一堂に会する機会にこだわった。「生産量を上げることが、工場に課せられた使命の１つであることは言うまでもありません。しかし、その使命を果たしているのはロボットではなく、ほかならない人間です。人の気持ちの変化と生産数を定量比較することはできませんが、『必ず何かしらの効果を生み出すはずです』と訴え、本社を説得しました」（近藤氏）

全員参加のイベントで工場はどう変わったのか
実際、群馬工場における一連の取り組みは、さまざまな業務に改善をもたらしている。

例えば外国人スタッフ定着のための取り組みをする前は、夜間のシフトでトラブルが発生した際、現場担当者が誰に相談すればよいのか分からず、近藤氏に直接連絡してくることがよくあった。

それが全従業員参加のイベントが行われるようになった現在は、部署を越えて多くの責任者や担当者とも顔見知りとなったことから、スムーズに連携が取れるようになった。

また、工場内のコミュニケーションが活性化したことで雰囲気が良くなり、海外出身者を含めた全ての従業員のモチベーションが高まっていることを本社も高く評価。ポッカサッポロの他工場でも、群馬工場と同様の全従業員参加のイベントが行われるようになったという。

社員が自社の工場に誇りを持つようになったのも大きな変化だった。営業担当が取引先に「ぜひ、うちの工場を見に来てほしい」と持ちかけるようになり、工場見学を通じて同社のダイバーシティの取り組みがより深く理解されるようになるなど、「ポッカサッポロ」のブランド力向上にも一役買っている。

もっとも、どんなに自分たちの工場にスポットが当てられても、近藤氏自身は今回の取り組みを決して特別なものとは捉えておらず、極めて自然体だ。同様に外国人スタッフの採用を検討している日本企業に向けて、次のようなアドバイスを送る。

「海外出身者だから考え方が異なるわけではなく、そもそも日本人同士でも考え方は一人ひとり違います。さらに言えば、夫婦間や親子間でも違いがあるのは当たり前です。そうした違いを認め合いながら家族が成り立っているのと、本質的にはまったく同じこと。多様な価値観を受け入れつつ、『より良い商品を作る』という1つの思いに従業員のベクトルを合わせることができれば、工場運営はうまくいきます」（近藤氏）

【聞き手：編集部後藤祥子】